Seit 2013 ist im Arbeitsschutzgesetzt verankert, dass der Arbeitgeber auch verpflichtet ist, Gefährdungen der psychischen Gesundheit seiner Mitarbeiter möglichst zu vermeiden bzw. gering zu halten. Dies kann durch die so genannte Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen erreicht werden. In diesem Whitepaper erfahren Sie, was die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen eigentlich ist und erhalten konkrete Tipps für die Durchführung in Ihrem Unternehmen. Den meisten Raum nimmt ein Best-Practice-Beispiel aus einem Bildungshaus mit ca. 55 Mitarbeitern ein. Den dabei verwendeten Fragebogen finden Sie im Anhang.
Schon lange sind Arbeitgeber in Deutschland dafür verantwortlich, die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten am Arbeitsplatz zu gewährleisten. Lange Zeit wurde hierbei vor allem an körperliche Gefahren und Belastungen gedacht und denen z.B. durch Vorschriften zur Ergonomie oder Arbeitssicherheit Rechenschaft getragen. Das psychische Wohlbefinden der Arbeitnehmer hingegen war lange Zeit kein Faktor. Seit 2013 ist im Arbeitsschutzgesetzt verankert, dass der Arbeitgeber auch verpflichtet ist, Gefährdungen der psychischen Gesundheit möglichst zu vermeiden bzw. gering zu halten. Wie kann das erreicht werden?
Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen ist ein Verfahren, um die psychischen Belastungen am Arbeitsplatz zu erkennen, zu bewerten und zu minimieren. Dabei geht es darum, Risiken zu identifizieren, die die psychische Gesundheit von Arbeitnehmern beeinträchtigen können, wie zum Beispiel hohe Arbeitsintensität, Zeit-druck, monotone Tätigkeiten, Konflikte im Team oder unzureichende Arbeitsorganisation.
Das Ziel dieser Beurteilung ist es, psychische Gesundheit zu fördern, indem psychische Belastungen am Arbeitsplatz reduziert oder vermieden werden. Es geht darum, Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass Mitarbeiter nicht überfordert oder gesundheitlich geschädigt werden, was langfristig zu einer besseren Arbeitsatmosphäre, höherer Motivation und Produktivität führt.
• Identifikation von Belastungsfaktoren: Hier werden Faktoren ermittelt, die Stress, Überforderung oder psychische Erschöpfung verursachen können.
• Bewertung der Belastung: Es wird untersucht, in welchem Ausmaß diese Belastungen die psychische Gesundheit der Mitarbeiter gefährden könnten.
• Maßnahmen zur Verbesserung: Falls Gefährdungen festgestellt werden, werden Maßnahmen entwickelt, um die Arbeitsbedingungen zu verbessern (z. B. Veränderung von Arbeitsprozessen, Unterstützung bei Konflikten oder Verbesserung der Work-Life-Balance).
• Kontinuierliche Überprüfung: Die Wirksamkeit der Maßnahmen wird regelmäßig überprüft, um sicher-zustellen, dass die psychische Gesundheit der Mitarbeiter geschützt wird.
• Gesundheitsschutz: Schutz vor psychischen Erkrankungen wie Burnout, Depression oder Angststörungen.
• Rechtliche Vorgaben: Arbeitgeber sind gesetzlich verpflichtet, Gefährdungen am Arbeitsplatz zu ermitteln und zu beseitigen (z. B. nach dem Arbeitsschutzgesetz).
• Prävention und frühzeitige Intervention: Frühe Identifikation von Problemen, bevor sie zu ernsthaften gesundheitlichen Folgen führen.
• Förderung der Arbeitsqualität: Durch die Verbesserung des Arbeitsumfelds können Zufriedenheit, Engagement und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gesteigert werden.
Insgesamt trägt die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen zu einer nachhaltigen und gesunden Arbeitsumgebung bei.
Im Gegensatz zu anderen Aspekten des Arbeitsschutzes gibt es bei der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen keine festen Standards (wie z.B. zum ergonomischen Arbeitsplatz).
Grundsätzlich werden zwei Methoden vorgeschlagen
• Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern
• Befragung mit Hilfe eines Fragebogens
Die meisten Unternehmen wählen für die Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen eine Befragung ihrer Mitarbeiter per Fragebogen. Gründe sind hierfür vor allem der Aufwand und die Hoffnung, durch eine anonymisierte Befragung möglichst viel und möglichst ungefilterte Rückmeldung zu erhalten.
Selbstverständlich können auch beide Vorgehen miteinander kombiniert werden.
Recherchieren Sie im Internet nach dem Schlagwort „Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen“ finden Sie schnell eine Reihe von zum Teil sehr unterschiedlichen Fragenkatalogen. Nichts ist einfacher, als einen dieser Kataloge auszuwählen, die Fragebögen an die Mitarbeiter zu verteilen, einsammeln, abheften, fertig.
Solch ein Vorgehen ist möglich, aber nicht zielführend. Im schlimmsten Fall wirkt eine schlecht durchgeführte Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen sogar kontraproduktiv, da die Mitarbeiter sich nicht wertgeschätzt, sondern ganz im Gegenteil eher betrogen fühlen. Und auch für das Unternehmen bietet dieses Vorgehen keinen Mehrwert, da aus einer gut gemachten Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen Maßnahmen abgeleitet werden können, die das Unternehmen langfristig voranbringen.
Im Folgenden finden Sie einige Anhaltspunkte für eine effektive Gestaltung Ihrer Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen
1.Auswahl der Fragen
Jedes Unternehmen ist besonders, deshalb passt auch nicht jeder Fragebogen zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen auf die Besonderheiten Ihres Unternehmens. Selbstverständlich spricht nichts dagegen, sich durch vorhandene Bögen inspirieren zu lassen, aber seien Sie kritisch: Ist das wirklich ein Thema für uns?
Im Idealfall führen Sie vorab mit ausgewählten Mitarbeitern offene Interviews durch mit denen Sie die neuralgischen Themenbereiche einkreisen.
2. Offene Fragen
Nehmen Sie unbedingt auch offene Fragen in Ihre Befragung auf. Offene Fragen dienen dazu, neue
Erkenntnisse zu sammeln, geschlossene Fragen dazu, vorhandene Erkenntnisse zu validieren und/oder Änderungen zu beobachten.
3. Länge des Bogens
Es ist verführerisch in einer Befragung möglichst alles abfragen zu wollen. Aber wie so oft, gilt auch hier: in der Kürze liegt die Würze. Je länger die Befragung ist, desto größer das Risiko, dass sie nicht beendet wird. Außerdem kann im Nachgang nur eine begrenzte Anzahl an Themen bearbeitet werden. Heben Sie sich also gerne Themen für spätere Befragungen auf.
4. Skala
Ob eine Skala mit einer ungeraden oder geraden Anzahl an Antwortoptionen zu bevorzugen ist, ist ein Streit, der vermutlich so alt wie die ersten Statistiken ist. Eine ungerade Anzahl an Antwortoptionen lässt eine neutrale Antwort zu, eine grade Anzahl zwingt zu einer Tendenz.
Grundsätzlich hat es sich bewährt, nicht weniger als vier und nicht mehr als sechs Antwortoptionen zu wählen.
5. Keine Angabe
Lassen Sie bei elektronischen Befragungen die Antwortoption „keine Angabe“ zu und machen Sie so wenig Fragen wie möglich zu Pflichtfeldern. Wenn ein Befragter eine Frage nicht beantworten möchte oder kann, wird er ansonsten eine sinnlose Antwort geben oder die Befragung abbrechen.
6. Demografische Daten
Es ist spannend, die Ergebnisse der Befragung in Beziehung mit demografischen Angaben, wie Arbeitsbereich/Abteilung, Alter, Geschlecht usw. zu setzen. Bedenken Sie dabei, dass bei einer zu detaillierten Abfrage dieser Faktoren aus den Antworten Rückschlüsse auf einzelne Befragte gezogen werden können, die die Anonymität der Befragten gefährden.
Setzen den Block mit den Demografischen Daten außerdem am besten an das Ende der Befragung, so vermindern sie die Wahrscheinlichkeit, dass die Befragten direkt hier abbrechen.
7. Regelmäßige Überarbeitung
Im Idealfall leiten sich aus den Antworten der Befragung Änderungen im Unternehmen ab, die dazu führen, dass identifizierte Probleme beseitigt werden. Damit ergibt sich Raum für neue/weitere Fragen (vgl. Punkt 3 Länge des Bogens) und die Befragung bleibt für die Mitarbeiter interessant und relevant.
1. Informieren Sie die Befragten vorab über
a. Eckdaten der Befragung
b. Grund und Ziel der Befragung
c. Anonymität der Befragung
d. Wenn vorhanden: Rückblick auf letzte Befragung(en) und positive Konsequenzen, die sich für die Befragten daraus ergeben haben
2. Geben Sie die Möglichkeit Rückfragen zu stellen
3. Befragungszeitraum: zwei bis drei Wochen
4. Wählen Sie ein Tool, das für die Befragten möglichst komfortabel zu benutzen ist.
Auswertung der Befragung
Vgl. hierzu das nächste Kapitel
Nach der Befragung
1.Negatives Feedback
Auch wenn es schmerzt, sehen Sie negatives Feedback/Kritik als Geschenk, an dem das Unternehmen wachsen kann.
2. Änderungen anstoßen
Ändern Sie aus der Befragung Dinge ab, die geändert werden sollten – und ändern Sie sie
3. Kommunikation
a. Stellen Sie die Ergebnisse der Befragung und Ihre Planungen bzgl. Änderungen vor
b. Sagen Sie klar, wenn Änderungen schwer/nicht umsetzbar sindc. Seien Sie transparent und stellen Sie Rückfragen, wenn Ihnen Befragungsergebnisse unklar sind
In einer kleinen Bildungseinrichtung mit ca. 55 Mitarbeitenden wurde eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen durchgeführt.
4.1. Rahmenbedingungen und grundsätzliche Durchführung
Im ersten Schritt wurden hierzu teilstrukturierte Interviews mit jeweils zwei Mitarbeitenden aus der Ausbildung und dem Casemanagement/Begleitenden Diensten und jeweils einem Mitarbeitenden aus dem Bereich Wohnen und der Teilnehmerverwaltung durchgeführt.
Auf Basis der Interviews und anhand von Beispielen aus vergleichbaren Häusern wurde ein Fragebogen entwickelt (vgl. Anhang: Fragebogen). Zur Beantwortung der geschlossenen Fragen wurde eine fünfschritte Skala gewählt:
Dabei wurde sich bewusst für eine Skala mit einem neutralen Mittelwert entschieden.
Um den Ablauf sowohl für die Befragten als auch später bei der Auswertung möglichst komfortabel zu haben, wurde als Tool für die Durchführung Opinio von RIOS Solutions gewählt. Da diese Entscheidung schon sehr früh im Prozess stattfand, wurde das Haus ab dem Punkt der Fragebogenerstellung von einer Beraterin von RIOS Solutions unterstützt.
Die Befragung selbst fand im Herbst 2024 statt. Am ersten Tag der Befragung wurden alle Mitarbeiter im Rahmen der Mitarbeiterversammlung über die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen informiert. Bei der Rückkehr an den Arbeitsplatz fand jeder Mitarbeitende eine Mail mit dem Zugangslink zur Befragung im Mail-Postfach. Mitarbeitende, die nicht an der Versammlung teilnehmen konnten, wurden noch einmal gesondert von ihren Teamleitungen informiert.
Der Zeitraum der Befragung war auf zwei Wochen geplant, wurde jedoch auf Grund einer Krankheitswelle noch einmal um eine Woche verlängert. Zum Schluss hatten 40 Mitarbeitende an der Befragung teilgenommen.
4.2. Auswertung
Die Rohdaten der Befragung wurden aus Opinio in Excel importiert. Die Daten liegen hierbei in einer Form vor, die es sehr einfach macht, sie beliebig über die Excel Pivot-Funktionen zusammenzufassen.
Am Schluss stand eine Excel-Arbeitsmappe mit denen die Daten der Befragung in verschiedenen Detailgraden übersichtlich dargestellt wurden.
Der Clou: diese Mappe kann bei der nächsten Befragung einfach wieder verwendet werden, wenn die Rohdaten ergänzt und/oder ersetzt werden. So muss die Arbeit, die Auswertungen zu erstellen, nur einmal gemacht werden. Bei den folgenden Befragungen werden dann nur noch ggf. Details angepasst.
Im Folgenden stellen wir Ihnen kurz die einzelnen Auswertungen vor.
4.2.1. Schnellübersicht
Die erste Seite der Arbeitsmappe bildet eine schnelle Übersicht zu den Ergebnissen. Der User sieht auf einen Blick pro Bereich und Frage den Durchschnittswert der Antworten. Dabei sind pro Bereich die besten und die schlechtesten fünf Werte über eine bedingte Formatierung farblich herausgehoben.
Ein Blick auf die Schnellübersicht zeigt schon einmal ein paar interessante Verteilungen. So scheint gerade der Bereich Interpersonelle Belastungen im Bereich Ausbildung kritisch zu sein, während gerade hier die Unterstützung durch den Vorgesetzten sehr positiv gesehen wird. Durch die Bank in allen Bereichen kritisch ist der Wert bei „Meine Aufgaben habe eine zu hohe Verantwortung für andere Personen“, was bei einer Einrichtung dieser Art auch nicht gänzlich unerwartet ist. Schön ist, dass im Ausgleich dazu gerade im Bereich „Soziale Belastungen“ eigentlich nur positive Werte vorliegen. Durch die Bank die schlechtesten Bewertungen wurden von den Mitarbeitern abgegeben, die ihren Arbeitsbereich nicht angegeben haben (Spalte „kA“).
4.2.2. Winner & Loser
In einem weiteren Blatt werden die einzelnen Fragen losgelöst von ihrer Gruppierung rein nach dem Durchschnittswert der Antworten betrachten. Dies ist eine andere Option schnell zu identifizieren, welche Bereiche besonderer Aufmerksamkeit bedürfen. Auch hier wurden zur besseren Visualisierung bedingte Formatierungen ein-gesetzt.Da sich die Reihenfolge je nach Bereich unterscheiden kann, wurden die Bereiche in dieser Auswertung nicht nebeneinandergestellt. Dafür kann der Anwender über das Auswahlfeld in Zeile 4 wählen welchen Bereich er sich grade ansehen möchte.
Zur Interpretation der Zahlen
Auf den ersten Blick wirken die Zahlen in dieser Übersicht gut bis sehr gut. Der schlechteste Wert liegt bei 3,28. Viele Werte liegen im 1, oder 2,-Bereich. Tatsächlich kann man bei einer Fünfer-Skala wie in unserem Beispiel aber eine grobe Unterscheidung gut / nicht gut treffen. Gut sind die Werte eins und zwei alle anderen Werte sind eben schon nicht mehr gut. Von daher können die Durchschnittswerte grob wie folgt bewertet werden:
< 1,5 sehr gut >= 1,5 gut
>= 2,0 Optimierungsbedarf
>= 2,5 deutlicher Optimierungsbedarf
>= 3,0 dringender Handlungsbedarf
4.2.3. Detailübersicht
In der Detailübersicht sind die Antwortwerte pro Befragten dargestellt. Die abstrakten Zeichenkombination in der Zeile 7 kennzeichnen dabei jeweils einen Befragten. Möchte man sich die Ergebnisse eines einzelnen Bereichs darstellen lassen, ist dies wieder über den Filter in Zeile 4 möglich. Wiederum wurden zur besseren Visualisierung bedingte Formatierungen eingesetzt. In dieser Übersicht sind Ausreißer, wie die einzelnen Bewertungen mit 5, schnell zu sehen.
4.2.4. Übersicht pro Belastungsbereich
Im Weiteren folgen pro Belastungsbereich je ein Tabellenblatt mit nochmals detaillierteren Auswertungen. Während in den ersten Auswertungen auf Grund der Übersichtlichkeit in den vollgepackten Tabellen nur mit dem Durchschnitt gearbeitet wurde, sind in dieser Tabelle nur für den Bereich „1 Geistige Belastung“ nun auch Standardabweichung und Median zu finden.
Beide Werte sind für eine differenzierte statische Betrachtung wichtig, da der Durchschnittswert durch einzelne Ausreißer schnell verfälscht werden kann. Bewerten beispielswese von den sechs Mitarbeitern, aus dem Bereich Wohnen, die Befragung beantwortet haben, fünf Mitarbeiter eine Frage mit dem Wert 1 und einer mit dem Wert 5, liegt der Mittelwert schon bei 1,67.
Die Standardabweichung zeigt an, wie unterschiedlich die Zahlen in einem Datensatz vom Durchschnittswert sind – je größer die Standardabweichung, desto mehr weichen die Zahlen ab. Der Median ist der Wert, der in der Mitte eines sortierten Datensatzes liegt, sodass die Hälfte der Zahlen kleiner und die andere Hälfte größer ist.
Ergänzend findet sich in einer zweiten Tabelle noch einmal die konkrete Aufteilung der Antworten zu den einzelnen Fragen. Hierbei wird gezählt wie viele Antworten pro Antwortoption vorliegen.
4.2.5. Demografie
Das letzte Tabellenblatt gibt Auskunft über die Demografie der Befragten. Auf Grund der kleinen Erhebungsgröße (ca. 55 Mitarbeiter) wurde hier einzig gefragt, in welchem Bereich ein Mitarbeiter tätig ist, da alle weiteren Fragen dazu geführt hätte, dass zumindest einzelne Mitarbeiter identifizierbar gewesen wären. Insgesamt hatten 40 Mitarbeiter die Befragung beantwortet. Wir sehen auch, dass mit „Verwaltung allg.“ von einem Bereich gar keine Antworten kamen.
4.3. Weiteres Vorgehen
Die Ergebnisse der Befragung wurden analysiert und einem ausführlichen Bericht dokumentiert. Anfang 2025 er-folgte die Vorstellung der Ergebnisse im Rahmen einer weiteren Mitarbeiterversammlung. Für das Jahr 2025 wurden drei Punkte ausgewählt, an denen das Haus arbeiten will:
a) Die durch die Bank sehr schlechten Bewertungen bzgl. der Frage „Meine Aufgaben haben eine zu hohe Verantwortung für andere Personen“
b) Die schlechten Bewertungen auf die Fragen
• Mir gegenüber werden negative Sprüche in Bezug auf meine Person getätigt
• Meine Arbeitsleistung wird auf Grund meines Geschlechts schlechter bewertet
• Meine Arbeitsleistung wird auf Grund meiner Nationalität nicht ausreichend anerkannt
vor allem im Bereich Ausbildung
c) Die schlechte Rücklaufquote in den Bereichen Ausbildung und Verwaltung allg.
Die Ergebnisse der Befragung weisen auch auf Handlungsbedarf in anderen Bereichen hin. Die Konzentration auf diese drei Punkte soll verhindern, dass das Haus durch eine Vielzahl von „Baustellen“ überfordert wird. Eine erneute Befragung soll Ende 2025 folgen und daraus dann die nächsten Schritte abgeleitet werden.
Eine anonyme Befragung ist für viele Unternehmen das Mittel der Wahl, um die gesetzlich vorgeschriebene Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen durchzuführen. Damit die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen auch einen Mehrwert für Mitarbeiter und Unternehmen bringt, lohnt es sich, die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen als fortlaufendes Projekt anzusehen, das sorgfältig geplant, durch- und weitergeführt werden sollte. Ist hierfür eine gut durchdachte Basis gelegt, kann zumindest die regelmäßige Durchführung und Auswertung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen zum Selbstläufer werden, somit bleibt mehr Zeit für die Planung und Durchführung der eigentlichen Verbesserungen. Opinio von RIOS Solutions unterstützt Sie dabei, die Befragungen stressfrei zu planen, vorzubereiten und durchzuführen. Gerne unterstützen unsere Berater Sie dabei von der Gestaltung des Fragebogens bis hin zur Auswertung und Ableitung von konkreten Maßnahmen.
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